Industrial
12 noviembre, 2020
El principal reto para enfrentarse a los cambios será en la gestión de las personas

¿Por qué una ventana no se puede fabricar antes de medir su hueco en obra? Porque en el 93 % de los casos existen variaciones entre medida de proyecto y medida real de hueco, porque en el 57 %, los detalles de ejecución de proyecto se modifican o definen en obra y en el 39 %, una vez medido el hueco, se modifican modelos de ventanas.

Como se suele decir en los entornos de gestión Lean, el dato anula la opinión, se puede estar más o menos de acuerdo en la necesidad de implantar cambios, pero cuando los datos son tan evidentes, se minimiza la discrepancia y toma fuerza la razón. Es difícil creer que a lo largo del contenido de estos tres “White papers” el lector no pueda estar de acuerdo, con más o menos convicción, en que el sector adolece de una serie de precariedades a las que debe dar solución: la generación de residuos, el consumo energético, la incertidumbre de plazos, desviación de presupuestos, escasez de mano de obra, divergencia entre el proyecto inicial y el finalmente construido, etc. La cadena de valor de la construcción es un conjunto de eslabones que, con demasiada frecuencia, tienen intereses enfrentados; el diseño se realiza en la fase inicial sin tener en cuenta su ejecución y la toma de decisiones se posponen a fases ulteriores, “esto ya lo decidiremos en obra”, ¿Somos conscientes de lo que supone esta expresión? Detrás de ella se esconden muchas de las ineficiencias del modelo actual, no es casual si esta frase se repite, es la falta de información y datos en fases tempranas del proyecto para que luego, cuando ya se tiene que tomar, seguramente será demasiado tarde para que sea la mejor.

La gran mayoría de los profesionales del sector, ante la pregunta sobre la necesidad de implantar cambios en el modelo “tradicional”, responde favorablemente y se suma a la necesidad de cambios. Sin embargo, a pesar de esta favorable “predisposición”, la experiencia nos demuestra que, en la práctica, nos cuesta mucho aceptar este cambio.

Experiencias reales como el proyecto del Edificio Zero de KÖMMERLING, un proyecto que nació con el objetivo de construir un edificio de oficinas con objetivos ambiciosos: un edificio de Consumo de Energía Nulo (no Casi Nulo) a coste de ejecución según CTE, en el que la arquitectura jugase un papel protagonista. El objetivo fue demostrar que se pueden hacer edificios con buena arquitectura, sostenibles y a costes asumibles “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (Albert Einstein). Para lograr los objetivos se optó por aplicar una metodología de trabajo basada en tres pilares, el contrato colaborativo IPD (Integrated Project Delivery), la tecnología BIM y la filosofía Lean Construction. De esta experiencia, se identificó el principal reto al que responder: el de las personas y su enorme resistencia al cambio.

Cuando se puso en marcha la iniciativa, entre los agentes participantes no se identificaron resistencias al modelo: propiedad, técnicos, constructor, proveedores…, todos participarían en el proyecto en fases tempranas del mismo y la forma de relación entre las partes estaba basado en un modelo colaborativo (fig. 1) que, a diferencia del actual en el que el promotor firma varios contratos con los distintos agentes, aquí sólo existe uno al que todos los agentes se adhieren, centrándose en lo que hay que hacer vs. lo que pasa si no se hace.

Todos los agentes suscribieron los principios del modelo ZCp (Fig. 2) y ninguno presentó objeción alguna, sin embargo, en el transcurso del proyecto y su ejecución, la tentación de los agentes a trabajar en el modelo tradicional ha sido una constante. Un análisis llevado a cabo por la consultora Zero City Project ha revelado que, de la teoría a la práctica, más del 75% de los participantes en el proyecto, a pesar de haber suscrito el modelo de relación colaborativa y participar en la formación, tendía, más o menos inconscientemente, al modelo tradicional.

A la pregunta de si estamos de acuerdo en que el sector debe evolucionar e implantar cambios, la mayoría respondemos que sí, pero quizás pensamos que son otros los que deben cambiar, nosotros ya lo hacemos bien. Lo que debemos respondernos es de si estamos convencidos y dispuestos a aplicarlos en nosotros mismos y nuestras organizaciones.

La mejora de los resultados vendrá por una mejora en los procesos, junto al convencimiento de todos los agentes de sus ventajas. El principal reto para enfrentarse a los cambios será en la gestión de las personas.

LA INDUSTRIALIZACIÓN OFRECE UN ENTORNO DE GESTIÓN MÁS FAVORABLE PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS

En la industria, existe una carrera por la mejora de procesos. Los esfuerzos en la creación de valor y reducción al mínimo de despilfarros e ineficiencias, el Lean Manufacturing ha generado conocimiento y herramientas para “estandarizar” con más o menos complejidad, la optimización de procesos y gestión de personas. En términos generales, parece más sencillo formar a personas y técnicos para una cadena de montaje donde las tareas y procesos se pueden estandarizar que en un proyecto de edificación en el que, hasta la fecha, cada proceso es independiente uno de otro, ejecutados por personal en tiempo y forma distintos, con información y datos aislados. La industria desarrolla su actividad en un entorno más favorable para la optimización de procesos, mientras, la ejecución de la obra se focalizará en el ensamblado y montaje de elementos preindustrializados, minimizando su exposición a mano de obra y tiempos de ejecución.

Hoy se habla de que la industrialización de la construcción no mejorará costes, pero mejorará calidad y plazos de ejecución en un 30%, estas valoraciones suelen provenir del sector de la construcción, pero cualquiera que trabaje en un entorno industrial sabe que esas cifras son más que mejorables, el objetivo puede y debe ser mucho más ambicioso, el problema es que hoy, cuesta visualizarlo.

Volviendo al ejemplo de la ventana, esta no se considerará un elemento a instalar en una obra, sino un elemento a incorporar en línea de montaje, integrada en paneles en los que el hueco mantiene sus cotas, el detalle constructivo ha sido previamente diseñado y ejecutado en forma, se conocerá con tiempo el momento exacto de instalación y no existirá improvisación. En este entorno de trabajo, nadie puede poner en cuestión que la calidad del producto acabado será mejor, que el tiempo se reducirá y que, en consecuencia, el coste se optimizará.

Tras las primeras experiencias, con más o menos aciertos en industrialización de la construcción, se irá produciendo una selección natural de empresas y profesionales que claramente apuestan por ello, que están convencidos y que, probablemente no con poco esfuerzo, irán conformando un ecosistema que desarrollará una forma diferente de hacer las cosas obteniendo resultados distintos, logrando el anhelado objetivo de hacer sostenible (económica, social y medio-ambientalmente) el sector de la construcción.

 

Javier Bermejo Amarillo

Director General de Profine Iberia SAU (Kömmerling)